“我不抱怨手上被发到什么牌， 但是我们一定要努力打好这张牌。” 贾健旭在履新上汽大众总经理8个月之后，在10月14日的上汽大众ID。 Festival媒体沟通会首次发声。。

　　执掌延锋这一零部件公司5年之久的贾健旭，此行转战主机厂，且是上汽大众这一产销全国前列的龙头车企，并非最高光时期。这段时间，他不但形成了管理的方法论（怎么做），还落实很多工作（做什么），在这个过程中还打上了明显的新烙印（以什么方式和风格做品牌和产品）。，

　　显然，在外界看来，贾是一个风风火火、效率超高的总经理。

　　虽然以坦诚和无商业话术著称，但他在沟通会上的那句话，似乎意味深长。除了在暗示自己打的是“逆风局”，而且他已经做好了思想准备，甚至设想了一些解决路径。直到他就任后花了一些时间了解到情况之后，才最终确定中期和长期战略。这个时间应该不晚于7月份。

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　　“九字”中期战略

　　贾健旭已经在好几个场合，提出过这个中期战略，即“促油车、稳电车、上奥迪”。这里有很强的的现实意义，即利用上汽大众目前把握的牌，打出最佳水平，而不是匆匆忙忙追逐热点，反而丢掉了现实筹码。

　　细究，实有期待新技术资产积累援军的意思，即以空间换时间。

　　上汽的油车美誉度是历史积累下来的，产品序列完整、用户存量达到2700万辆，这个时候丧失对油车的信心，是“投降主义”。“促油车”不仅是出于现实利益考虑，也关乎到未来企业经营的健康度。

　　而“稳电车”同样让人有点意外。鉴于这是一个增长率仍有两位数增长的市场，“稳”字当头好像不妥，但上汽大众的策略，是要稳一下阵脚。

　　上汽大众销售公司总经理俞经民表示，ID.3从7月开始，每月都过万，且每月都有1000辆左右的增长，10月份达到16000辆是非常可能的。上汽三款ID。系列车型，推出了几款有各自魅力的“变种”，产品覆盖价位适当，亮点明显，“本质上就应该是走量的车型。”现在，上汽大众考虑的是要不要把安亭工厂开两班，将现有产能翻倍。

　　按照规划，电车领域具备两个锚点，其一为ID.3，而另一个锚点，贾健旭透露将向大众提出要ID。 Buzz，以进口的方式在ID Store进行展示销售。“所有这些大众电动，重点仍是可靠性。这是当前的销售主张和大众DNA。而ID系列正在往智能化上走，让车变得更聪明。”

　　提及备受争议的电车智能化，贾坦言现有产品体系确实有很大改进空间，但现在从定位而言，上汽大众要做的是“城市通勤车”。至于油车的智能化，更意味着电子电气架构要大改，几乎所有的企业，包括合资和自主，都将油车视为存量资产，设计方案固化之后就不去改变了。除非能在新的燃油车序列中开发新架构，并至少确保未来3、5年的连续销售，否则无法收回投资。这一部分内容，上汽大众没有展示细节。但一个背景是，贾在延锋有主抓智舱的背景，如此，上汽大众还是有能力将动力组合转型，让智行和智舱都到更高的水准，而且包括油车和电车。

　　“上奥迪”，则是战略的必然。贾健旭认为，就算将来油车市场只剩700万辆，可能一半都要归属于BBA。而上汽奥迪的任务则是刷新两个标签，一是豪华品牌，一是电动化。其实这意味着两者的结合。这是上汽大众面临的挑战。所有的跨国豪华品牌都面临类似的命运之问，应对这些挑战从来都不容易，也没有标准答案。

　　在这一环节，贾健旭只提出投放全新电动产品，满足消费者需求、让大众（包含奥迪和大众品牌）变得更智能。如何在具体路径上实现，还缺乏一点信息。相信在奥迪中国和上汽奥迪这个协调层面，会有进一步的说明。可以判断的是，“上奥迪“，需要上汽与大众集团在战略层面进行更高的谈判，市场扔得静观。

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　　长期战略与新架构

　　从长期看，贾健旭更关心战略层面的资源投放以及整个运营的走向。他指出，现在取得突破的是“拿来主义”。以前更多是从外方拿车型、拿技术，现在是把股东双方好的东西拿来。这突破了以前大家理解的合资车企的合作方式。

　　大众中国董事长兼CEO贝瑞德代表大众集团讲过对中国的态度，即在中国、为中国。后来又加上“倾听中国”。这不仅是一种谦抑的态度，更是对华战略的一次修正和明确。

　　在中国市场技术、市场获得前所未有的蓬勃发展和长足进步之后，大众的选择是与中国进行更深入的捆绑，而非相反。大众CEO奥博穆也曾经讲过“将中国市场作为健身房”的说法。回避竞争，不会让大众变得更好，融合中国技术，发挥伙伴的建设性作用，也就成了必然选择。

　　秉持了这一原则，贾健旭大胆地开启了一系列改革。第一步就更新的组织架构，这是彻头彻尾的现实主义，不搞小修小补。据他透露，此事无法单独决定，需与德方谈判。出乎他意料的是，双方5分钟就形成一致意见。德方愿意把分管条线交出来，贾健旭也交出来（直管条线）大家放在一起，打破条线（项目）区分，建立4个VLE（车型条线负责人），也即“奥迪品牌一个、一个大众电动车、一个小型燃油车，一个大型燃油车。“

　　VLE的诞生，表面上为了开发产品，实际上各产品共用资源也被打通，开发模式都不一样了，敏捷性大大提升。

　　据了解，现在VLE先期最重要的工作是定义需求。PHEV车型只有中国有，大众在其他区域市场没有同类产品，欧洲没有PHEV的场景。所以PHEV一定是中国团队为主（大致是75%开发任务），即真正的在中国、为中国的技术路线。

　　贾健旭表示，他提倡边说边干，其实就是压缩决策时间。有些时候未免显得独断。德方也发现了这一点，表示这个问题还在谈着，其实知道中方已经攒起团队推动起来了。贾健旭表示“不快干我们没希望”。德方也支持快速决策、快速施行。

　　在贾看来，强化中国团队在智能化、新能源上的技术积累优势，果断引入这些技术资产，并不惜借重外脑，反正不拘一格，只要能推进核心战略。

　　而接下来成立的奥迪工作组（燃油车和电车各一），看上去只是战术组合，但既然有400多个工程师与上汽研究总院结合，那么未来上汽奥迪的发展脉络，也就变得清晰起来。换言之，通过新的研发架构，奥迪长期发展会看到影响。

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　　后合资时代的竞合与融合

　　上汽大众在“后合资时代”的布局，在新的管理团队的带领下显得至关重要。

　　”从当初更多依仗外方技术资产和管理经验，到现在中国已经有了人才、技术和创新的土壤，而平台是现成的，双方股东是大力支持的，活就能干成”。贾健旭说。

　　他没有讳言合资双方的利益，并非100%的合拍，他用“竞合”来描述。独资是一言堂，而合资就必须要磨合，看似浪费掉一些辩论的时间，但磨砺观点之后，更少犯错。贾健旭的做法，保持了这一点，但压缩了进程。

　　为此，新的管理团队有必要进行二次文化融合，而且时机也很恰逢其时，即德方的品牌和经验仍然在中国深入人心，而中国团队的成长也足以到了做出重大贡献的时候。双方要互相借力，彼此成就。高度战略互信之下，细节可以从简，把重点放在效率上。

　　这也意味着，贾健旭在改变研发组织架构的同时，也改变了决策流程，甚至改变了企业管理风格。我们都知道，大企业最重流程，有些时候未免显得有些僵化，但走流程是为了强监管，提升容错率。但是值非常之时，必须行非常之事。

　　有些决策，看准了还是要快一点推进。不管是PHEV、智能化还是其他新能源竞争的焦点，窗口时间并不是很富裕。上汽大众作为一线合资，血条很厚，当前业务现金流和财务都是健康的。但是为了赢得未来，有必要博一下。

　　执掌中军，一般而言要稳健，忌弄险。但是，现在的整车市场正逢大争之世，能否抓住机会，其实就是最大的战略风险。战术层面可以谨慎，但在战略层面，贾健旭清楚他不是来“守摊”的，那就必须长枪大戟、大开大合，守住希望，也就守住了未来。

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